|
Тезисы NETTO-Менеджмент
"Что ценит украинский менеджер"
Александр Ладыгин, руководитель тренингового департамента «Гештальт Консалтинг Груп»
В докладе представлен уникальный статистический материал, собранный по методике Рокича (учёный, психолог). Данные получены путём опроса групп участников тренингов по "Тайм-менеджменту". При сборе статистики применен метод модерации "стики-дотс". Вся информация собрана на Украине в течение 2005-2007 гг.
"Возможен ли 600-тый "Запорожец"
Олег Хомяк, руководитель "Консалтинговой группы НАУ"
Украинская практика осуществления изменений (управление организационным развитием).
1. Принципиальное неразличение процессов развития и расширения (географического, структурного и т.д.). Подмена проектов развития проектами расширения. Что такое качественные изменения (развитие) и как поставить задачи на качественное изменение и сформулировать критерии качественных изменений?
.
2. Пробелы в практике внедрения инноваций и изменений: внедряются по форме, но не по сути. Отсутствие задачи на изменение в умах сотрудников (способах восприятия, оценки и принятия решений сотрудниками компаний). Баланс процессов разрушения и создания (нового). Как работать с мышлением сотрудников организации?
.
3. Трудности внедрения модных западных концепций - "косметический ремонт" или реальные изменения способов деятельности. Почему и как при внедрении концептуальных моделей, зачастую, выхолащивается их суть. Как "подшить" костюм по фигуре?
.
4. Управление изменениями как компетенция менеджеров. Управлять изменениями и руководить - в чем отличия и какие знания и навыки необходимы? Лидер - как роль менеджера в процессе изменений. Лидеры не нужны в процессе руководства, лидерство есть условие успешных изменений. Как сформировать навыки необходимые для осуществления изменений.
.
5. Критические точки в проектах по внедрению изменений. "Навигационная карта" изменений - как "быть во всеоружии" и осуществить задуманное?
Типология взаимоотношений HR-директора и топ-менеджера
Елена Крамарева, бизнес-тренер, управляющийц партнер "Агентство психологии бизнеса"
Для успешного построения работы c персоналом в компании, наряду с другими аспектами, важным моментом является правильное выстраивание взаимоотношений топ-менеджера и HR-директора.
В докладе будет представлена оригинальная концепция типологий топ-менеджеров и HR-директоров, основанная на многолетнем опыте оргконсультирования.
Автор представит типологию успешных предпринимателей, в основе которой лежит определенный тип поведения, который позволяет стать успешным бизнесменом.
Типологические особенности топ-менеджеров(собственников), во много определяют специфику организационной культуры, правила командой игры и, вообще, систему построения бизнеса.
В выступлении будут рассмотрены типология HR-директоров и примеры их успешных взаимодействий с различными типами топ-менеджеров с учетом стадии развития компании.
Экстремальные внутрикорпоративные коммуникации. Цена вопроса.
Людмила Мельник, ведущий бизнес-тренер, Тренинг-центр «СПИКЕР»
СИТУАЦИЯ 1.
В вашей компании есть проблема, она все больше и больше усугубляется и скоро, по вашему мнению, грянет кризис. Но … все молчат на собраниях и совещаниях, не дают полную информацию, не решаются заявить об этом руководству. А времени до наступления необратимых негативных для компании изменений уже почти не остается. Как в этой ситуации вести себя с шефом, коллегами, чтобы решить вопрос и не испортить отношения?
СИТУАЦИЯ 2.
Вы думаете, что ваш руководитель несправедлив к вам. Или он дает вашему отделу задание, не имеющее смысла. Сказать ему об этом? Если да, то как лучше? Ведь потом нужно работать с ним.…
СИТУАЦИЯ 3
Вы считаете, что коллега перекладывает на ваши плечи свою работу. Сказать ему об этом? А если вдруг испортятся отношения и будет еще хуже?
И т.д. и т.д.
Легко ли начать общение в таких ситуациях, достойно провести «непростые» переговоры? Конечно же, нет. По воздействию на деятельность компании, коллектива сотрудников, на нашу личную карьеру, да и на нашу жизнь, в целом, одни экстремальные переговоры, порой, стоят ста обычных. Цена вопроса в таких экстремальных переговорах - не просто «договоримся - не договоримся», а «если не договоримся, последствия для меня могут быть крайне неприятными». Эти последствия могут измеряться разными единицами: деньгами, обманутыми надеждами, демотивацией персонала, испорченными со значимыми для нас людьми отношениями и т.д.
Экстремальные внутрикорпоративные коммуникации – это служебное общение внутри компании, при котором:
• интересы сторон значительно расходятся
• существует дефицит времени - избегать переговоров дальше нельзя
• ставки каждой из сторон велики
• начинать общение неприятно и очень не хочется.
• трудно прогнозировать ход обсуждения, переговоров.
Среди тем, выносимых на мастер-класс, будут такие вопросы:
Почему вступление в экстремальные коммуникации откладываются на неопределенный срок?
Почему деловые переговоры и совещания носят иногда затянутый характер и мало результативны?
Почему ожидаемый конструктивный диалог нередко оканчивается результатом «Как я сказал - так и будет!» Берут верх эмоции, там, где должен культивироваться здравый смысл?
Каковы, вообще, последствия неэффективно проведенных или отложенных экстремальных коммуникаций?
Что следует сделать руководителю компании и менеджерам, чтобы экстремальные внутрикорпоративные коммуникации работали на развитие компании и корпоративной культуры?
Как создавать время
Людмила Богуш, ведущий бизнес-тренер, «InforManager»
Сегодня в бизнесе сложно найти человека, который не хотел бы увеличить свой временной ресурс. Это связано с тем, что темп жизни возрос, плотность событий увеличилась, и все чаще приходится делать выбор между, казалось бы, равнозначными вещами.
Для того, чтобы успевать в этом стремительном потоке действий, люди придумывают новые технологии и инструменты, а это, в свою очередь, подбрасывает новую порцию угля в топку скорости. Гонка продолжается. И многие люди сдаются, принимая как должное, что они не имеют влияния на время. А это приводит к дальнейшему безразличию к своему здоровью, отношениям, обучению и продуктивности.
А если посмотреть на время по-новому?
Время – это процесс изменений. Мы видим время, потому что меняется окружающий мир. И еще мы видим, что эти изменения можно оценить в двух направлениях: либо как созидательные, либо как разрушительные. Первые мы воспринимаем позитивно, радуясь тому, как расцветает цветок, подрастает ребенок, строится дом, подписывается контракт. А разрушения нас огорчают и расстраивают.
А ведь все это в действительности не что иное, как время! И значит, у нас есть выбор – создавать время или терять его. Логика проста: хотите создавать время – создавайте продукт. Человек чувствует себя счастливым только тогда, когда создает, потому что видит свое влияние, свой вклад в процесс позитивных изменений окружающего мира.
Но тут возникает новый вопрос: а как же узнать, что изменения позитивные? И здесь ответ тоже простой: мы оцениваем положительно то, что ведет к достижению задуманного, т.е. цели.
Человек сам создает время. И для того, чтобы действительно управлять этим процессом, нужно ставить цели и достигать их.
Ассессмент и принятие кадровых решений с высокими ставками
Виноградов Александр, ЦДО"Высшая Лига", кандидат психологических наук, доцент факультета социальных наук и социальных технологий НаУКМА.
На разных этапах развития организации приходится принимать большое количество управленческих решений относительно ее кадрового состава: отбор управленцев, перемещение, продвижение, обучение и развитие, поощрение, увольнение.
Эти решения, если только они не диктуются субъективизмом и импульсивностью, должны опираться на ту или иную форму оценки – как управленца, так и ситуации, сложившейся в организации.
Обоснованные решения имеют следствием как минимум отсутствие проблем в будущем, необоснованные же создают неудобства или даже могут приводить к катастрофическим последствиям.
В основе эффективных кадровых решений должна лежать качественная и имеющая отношение к делу информация, технология получения которой получила название «ассессмент».
Ассессмент (от англ. assessment – оценивание) – это процесс получения и объединения информации о человеке из разных источников (тестирование, интервью, личная история и пр.) для его обобщенного описания, объяснения и прогнозирования поведения с целью принятия обоснованных решений.
Процедура ассессмента при принятии кадровых решений с высокими ставками имеет четкую структуру и его качество зависит от того, насколько на каждом этапе соблюдены требования методологии. Эта структура включает следующие этапы:
1) Определение того, какими именно компетенциями и личностными особенностями должен обладать управленец, что в свою очередь, требует определенной формы анализа будущей деятельности, ее требований, потребностей организации с учетом стадии ее развития и стоящих перед ней целей
2) Оценка управленца в терминах выделенных характеристик
3) Прогноз успешности деятельности управленца с указанием возможных условий, факторов риска, прямых и побочных последствий принятого решения
4) Принятие решения
Первый этап чрезвычайно важен и должен выражаться в форме брифа (запроса) на проведение ассессмента. В ходе многолетнего сотрудничества с клиентами нами была выработана структура такого брифа, обеспечивающая максимально подробную и полезную для планирования ассессмента информацию.
В дополнение к информации, указываемой в брифе, при длительном сотрудничестве с организацией консультанты также учитывают накопленные обобщенные данные об особенностях корпоративной культуры, преобладающих типах сотрудников, особенностях конкретного этапа развития организации и его предыстории.
Наш опыт показывает, что сама необходимость формулировать подобный запрос благотворно сказывается на эффективности принимаемых решений, поскольку вынуждает структурировать проблему, четко описывать контекст принимаемого решения, что, в отдельных случаях, даже снимает потребность в проведении развернутого ассессмента.
На этапе оценки управленца при принятии решения о его эффективности в организации и потребностях в профессиональном развитии наиболее оптимальным оказалось сочетание следующих методов и приемов:
1) тестирование, направленное на выявление ведущих мотивов и ценностей
2) оценка уровня академического и, в большей степени, эмоционального интеллекта (с акцентом на лидерском потенциале), черт личности при помощи стандартизированных психологических методик
* может проводиться заочно на сайте, доступном только для клиентов компании
3) полуструктурированное интервью с целью оценки указанных в брифе компетенций и качеств, условий их проявления и потенциала развития
4) при необходимости выполнение задания творческого типа
5) обсуждение основных результатов с представителями организации
6) предоставление обратной связи с обсуждением направлений развития.
Важно отметить, что ассессмент не ограничивается описанием существующего в настоящий момент потенциала менеджера – он направлен на составление прогноза успешности деятельности с учетом тех условий, которые существуют в организации, рисков принимаемого решения, а также возможных инвестиций в развитие, если уровень управленца оказывается ниже ожидаемого организацией.
Анализ эффективности корпоративного сайта как инструмента управления организационным развитием
Алла Коняева, управляющий партнер, «Анкор СВ».
тезисы редактируются
|
